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ChongQing ChaoYu WuZi Co., Ltd.
冬日的陽光懶懶地鋪在長江上，隨波閃爍。武漢鋼鐵(集團)公司(以下簡稱武鋼)工業(yè)港碼頭上，一排運礦船正在等待卸貨，甲板上、碼頭上，到處都是紅褐色的鐵礦粉——與長期以來給國人留下的印象一樣，這種粉末入手頗為沉重。
長江貨物運輸商趙見喜站在駕駛室門口抽著煙，看著剛滿5歲的兒子趴在媽媽的背上，在并不寬闊的甲板上走來走去，時不時地跟自己做著鬼臉。一條極長的傳送帶，正把他船上的礦粉源源不斷地送向武鋼燒結(jié)廠。這條傳送帶，也把他一家三口的命運，與武鋼乃至整個中國鋼鐵行業(yè)的命運緊緊連接在一起。
“幾年前收入還可以�，F(xiàn)在鋼鐵行業(yè)不景氣，代理商給我們的運費越來越低。2010年是每噸18元，2011年每噸只有14.5元。我剛算了一下，從南通到武漢950公里航程，每趟的油耗就有20噸，再除去其他開支，我2011年的收入還不夠還銀行利息�！钡w見喜沒有退路，他的船是貸款買的，每個月要還本付息，只能硬著頭皮撐下去，“能撐多久，不知道”。
與趙見喜一樣，絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)也在苦苦支撐：鋼材生產(chǎn)幾乎不賺錢甚至賠錢，停產(chǎn)將會導(dǎo)致職工失業(yè)，工廠固定成本更高。他們在等待著春天的來臨，但春天什么時候來，誰也不清楚。在居高不下的鐵礦石成本和低迷市場的夾擊下，幾乎所有的鋼企利潤都大幅下滑甚至虧損。
在這一群體中，武鋼顯得有點超脫：“與2010年同期相比，盡管全國經(jīng)濟增速放緩，但武鋼集團仍然圓滿完成了年初預(yù)算的36億元利潤目標，成績實屬不易。”剛剛開完年度工作會的武鋼總經(jīng)理鄧崎琳臉上掛滿喜悅的笑容。
武鋼能有如此表現(xiàn)，不能不提及武鋼近幾年在鐵礦石供應(yīng)方面形成的系統(tǒng)解決方案——理順海外鐵礦石供應(yīng)渠道，建立長期穩(wěn)定的原燃料供應(yīng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系;積極開展武鋼現(xiàn)有礦山的資源勘查和擴能改造，提高國內(nèi)礦山產(chǎn)能;實施“走出去”戰(zhàn)略，加速開發(fā)海外礦業(yè)資源，提高鐵礦石資源的保障能力。
據(jù)統(tǒng)計，該方案作用下，武鋼已成為目前全球擁有權(quán)益鐵礦資源最多的鋼鐵制造商，權(quán)益礦使用量正逐年提高，鐵礦石漲價帶來的高成本之痛逐步得到緩解。出于對該解決方案的關(guān)注與認可，業(yè)界將其稱為“武鋼模式”。
2007年以來，鐵礦石供應(yīng)已成為套在中國鋼鐵行業(yè)脖子上的繩索，越絞越緊，讓鋼企幾乎透不過氣來。如何擺脫這扼頸之痛，成為中國鋼企的重點課題。
面對高壓，在鄧崎琳的倡議下，武鋼于2008年成立資源開發(fā)部，開始了走出國門、利用全球資源破解自身鐵礦石等戰(zhàn)略資源瓶頸、降低鋼鐵原燃料成本的探索之路。除了拓展礦石供應(yīng)渠道、與中小礦石供應(yīng)商談判、適度降低鐵礦采購價格外，還積極探索以參股、控股等形式獲得海外權(quán)益礦并加速開發(fā)。
五年來，武鋼在國內(nèi)自有礦山供礦數(shù)量、質(zhì)量逐年提高的同時，上述舉措也初現(xiàn)成效。協(xié)議礦和自有礦石產(chǎn)量逐年上升，海外礦石采購成本低于市場平均價位。鄧崎琳的規(guī)劃是“預(yù)計到2015年，武鋼將擁有超過6000萬噸/年的鐵礦石供礦能力，鐵礦石產(chǎn)能可逐步自給自足，最終有一定余力;獲得權(quán)益煉焦煤資源量10億噸以上，形成3000萬噸/年的供煤能力�！�
業(yè)內(nèi)關(guān)注著武鋼模式，鄧崎琳關(guān)于“中國將逐步擺脫被鐵礦石困擾宿命”的構(gòu)想正在穩(wěn)步推進。屆時，武鋼將擺脫對國際市場鐵礦石等原燃料資源的過度依賴，實現(xiàn)致力于發(fā)展成為具有國際競爭力的世界一流鋼鐵企業(yè)的宏偉目標。武鋼人正實踐著中國從世界鋼鐵大國邁向世界鋼鐵強國的歷史使命。
現(xiàn)實與夢想
3年前，即使是與同處困境的同行相比，武鋼的處境也要窘迫的多。
然而，3年前，武鋼還沒有這份從容。與多數(shù)中國鋼鐵企業(yè)一樣，武鋼鐵礦石原料高度依賴于國際礦業(yè)市場。由于鐵礦石資源高度集中在為數(shù)不多的國際礦業(yè)壟斷企業(yè)，中國鋼企沒有議價余地，只能被動地承受著瘋漲的鐵礦石價格和水漲船高的鋼鐵成本。
“2005年開始，鐵礦石一直在漲價，2005年漲了71.5%，2006年漲了9.5%，2007年漲了19.5%，2008年漲了70%以上，”2009年全國“兩會”期間，面臨鐵礦石一輪輪價格瘋漲，鄧崎琳如是評價，“鐵礦石價格既脫離了商品本身的價值，又不是需求的真實反映，而是壟斷的結(jié)果�！�
而且，與同處困境的同行們相比，武鋼的處境更為窘迫：海外進口鐵礦石依存度高達85%以上，又地處內(nèi)陸，物流費用相對較高，礦石等原燃料價格成本成為制約武鋼產(chǎn)品競爭力和武鋼發(fā)展的最大瓶頸。
發(fā)展之困
囿于鐵礦石資源困境等因素，21世紀最初幾年中國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能大擴張中，武鋼的發(fā)展稍顯滯后。
2005年，鄧崎琳出任武鋼總經(jīng)理之初，武鋼產(chǎn)能為900萬噸，遠遠落后于寶鋼、鞍鋼等老字號大型鋼企，甚至低于一些開工不久的地方鋼廠。此時中國政府已明確要求鋼鐵行業(yè)要提升行業(yè)集中度，武鋼進退維谷，鄧崎琳倍感壓力。
作為有近五十年歷史的老企業(yè)，武鋼地處內(nèi)陸，資源不足，且有十數(shù)萬職工，其中相當一部分是退休、內(nèi)退、大集體等特殊群體，面對激烈的市場競爭和日趨明朗的聯(lián)合兼并重組大潮，武鋼知向何方?如何突破重圍，謀求發(fā)展?鄧崎琳開始“亮劍”。
從2005年開始，鄧崎琳在中國鋼鐵業(yè)內(nèi)率先開始一系列重組整合，以提高集中度。從湖北境內(nèi)的鄂鋼到八桂之地的柳鋼，再到七彩云南的昆鋼，武鋼已成為一家真正的跨區(qū)域大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。
在起步重組整合的同時，武鋼大手筆向國家報送了“十一五”規(guī)劃。在該規(guī)劃中，武鋼提出“以推進中西部發(fā)展戰(zhàn)略為主，通過聯(lián)合中部、西部和南部以及周邊地區(qū)的地方骨干鋼鐵企業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，在沿海異地改擴建、新建具有綜合競爭力和區(qū)域市場控制力的鋼鐵企業(yè)集團的發(fā)展導(dǎo)向。
考慮到武鋼的硅鋼、橋梁鋼、汽車板、軍工鋼等屬于高端產(chǎn)品，在當時控制產(chǎn)能的大環(huán)境下，國家發(fā)改委仍然批準了該規(guī)劃和武鋼本部的“十一五”改造計劃。
這成為武鋼第三次創(chuàng)業(yè)的重要支撐點。2009年，武鋼的產(chǎn)能已躍至3000萬噸以上，與寶鋼大致相當。
隨之也有了隱憂：快速發(fā)展的武鋼，鐵礦石從何而來?
后大冶時代
對于武鋼甚至中國鋼鐵行業(yè)而言,大冶鐵礦有著特殊意義。
從公元226年至今，有據(jù)可查的便有孫策筑爐、岳飛鍛劍等典故。到了清末，洋務(wù)運動先驅(qū)之一張之洞設(shè)漢陽鐵廠、開啟中國冶金現(xiàn)代化之時，就是選取大冶鐵礦作為其鐵礦石供應(yīng)地。大冶鐵礦也因此成為中國第一家機械采掘的大型露天鐵礦。
新中國成立后，出于國防等多重考慮，中央決定在長江以南建設(shè)第二鋼都。最初的規(guī)劃是在大冶建設(shè)，以靠近原料產(chǎn)地。后因地質(zhì)條件等因素，才將第二鋼都建在武漢市青山區(qū)，武鋼也因此得名。
1958年7月1日，武鋼建成之前，新的大冶鐵礦就已開始投產(chǎn)，并成為武鋼的重要原料基地。這也是毛澤東生平唯一視察過的一座礦山。
該礦設(shè)計產(chǎn)能為290萬噸，可滿足當時武鋼150萬噸鋼鐵生產(chǎn)的需要。后來，隨著國民經(jīng)濟對鋼鐵需求的不斷增長，武鋼的產(chǎn)能也不斷提升，從150萬噸到200萬噸。大冶鐵礦的礦石生產(chǎn)能力也隨之逐漸攀升至500萬噸。直到1990年，武鋼生產(chǎn)所需礦石的70%來自大冶鐵礦，大冶因此被譽為武鋼的“糧倉”。
時光荏苒，有著1700多年歷史、百余年現(xiàn)代開采史的大冶鐵礦已經(jīng)滿足不了年輕武鋼快速成長的需求。
小期盼與大期盼
在繼續(xù)深挖大冶“糧倉”潛力的同時，武鋼一直沒有放棄在其他地區(qū)獲取鐵礦資源的努力�！坝捎谥袊F礦資源分布不均，以貧雜礦石為主，開采加工成本高。即便如此，在周邊地區(qū)找礦也難有大的收獲。”武鋼新聞發(fā)言人陳永志介紹稱。
自2000年起，與絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)一樣，武鋼也開始大量進口鐵礦石。但較絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)更為困難的是，武鋼地處內(nèi)陸，海外鐵礦石到寧波港(601018,股吧)后，需要卸下海船，裝上內(nèi)河貨船，轉(zhuǎn)運兩三次才能到達武鋼工業(yè)港。
對于內(nèi)河運輸商而言，這一段航程意味著工作機會。但對于武鋼而言，這一段航程意味著額外的成本——同樣的鐵礦石，武鋼要比沿海鋼企每噸多支付100元以上的運輸費用。據(jù)統(tǒng)計，武鋼每年因此有20億元人民幣付給了長江流水。
出人意料的是，伴隨著中國鋼鐵產(chǎn)產(chǎn)能的擴張和礦石進口數(shù)量的持續(xù)增加，鐵礦石價格演繹了一段讓人瞠目結(jié)舌的漲價話劇。陣陣漲聲中，中國數(shù)千家鋼企，上千萬鋼鐵產(chǎn)業(yè)工人成為了礦商的廉價勞力：2010年，中國77家大型鋼企的年利潤還不及力拓一家礦商的利潤。
隨著國民經(jīng)濟發(fā)展，以及武鋼新鋼鐵項目的推進和聯(lián)合重組鋼鐵企業(yè)的深化，武鋼將繼續(xù)面臨著高價礦石的壓力，這促使武鋼人比別的同行更熱切地盼望解除高價決鐵礦石的制約。
2009年2月，帶著這一期盼，鄧崎琳出任中鋼協(xié)會長，成為中國鐵礦石價格對外談判的主導(dǎo)者。鄧崎琳和武鋼的期盼，與中國鋼鐵協(xié)會成員單位乃至全體中國鋼鐵企業(yè)的期盼融為一體。
被逼出海
解決鐵礦石問題，既是武鋼的現(xiàn)實需求，也是民族工業(yè)賦予武鋼人的使命
盡管鄧崎琳和羅冰生、單尚華等中鋼協(xié)的上一屆領(lǐng)導(dǎo)者為鐵礦石談判付出了巨大的努力，但成效甚微。國際三大礦企始終沒有做出令中國鋼企滿意的讓步。談判只是形式，礦價實際上由壟斷礦企單方?jīng)Q定。
漲，成為這場曠日持久談判的唯一結(jié)局。
終于，在又一輪談判中，不滿對方傲慢態(tài)度的鄧崎琳憤然離席�！拌F礦石的價格不僅已經(jīng)超出企業(yè)所能承受的范圍，而且超出了經(jīng)濟規(guī)律和價值規(guī)律，這不是公平交易，而是壟斷，是霸權(quán)!”
至此，以鄧崎琳為代表的武鋼人已經(jīng)十分清楚，鐵礦石供應(yīng)受制于人不僅僅影響到武鋼的持續(xù)發(fā)展，而且嚴重制約我國鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定和安全。武鋼作為中國的大型鋼企，無論是對于自身還是行業(yè)發(fā)展，乃至國家經(jīng)濟戰(zhàn)略需求，都必須解決高價鐵礦石這一瓶頸制約。
鄧崎琳表示，“解決鐵礦石瓶頸，既是武鋼的現(xiàn)實需求，也是武鋼第三次創(chuàng)業(yè)的必然之選，更是民族工業(yè)賦予我們的歷史重托!武鋼必須堅定地實施“走出去”戰(zhàn)略，加強境外資源的投資開發(fā)，掌控一定規(guī)模的海外權(quán)益礦，才能逐漸減少對國際市場鐵礦石的過度依賴，才能掌握企業(yè)生存發(fā)展的主動權(quán)�！�
說干就干!2008年6月，鄧崎琳將原掛靠礦業(yè)公司礦石資源開發(fā)部分離出來，升級為集團直接管轄的資源開發(fā)部，專門從事鋼鐵相關(guān)原燃料資源項目的開發(fā)。同時挑選一批地質(zhì)、采礦、選礦等專業(yè)技術(shù)骨干，充實到新的“海外兵團”。
2010年2月，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，武鋼撤銷資源開發(fā)部，在其基礎(chǔ)上成立國際資源開發(fā)投資公司，并于5月在香港注冊。武鋼將其定位于從事全球鐵礦石、煤炭、有色金屬等戰(zhàn)略資源項目的開發(fā)、建設(shè)和運營管理，并作為武鋼海外投融資平臺，專職開展海外項目投融資工作。
2011年4月，武鋼又以國際資源公司為基礎(chǔ)，成立海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部，將集團所有海外資源項目及股權(quán)集中歸口，統(tǒng)籌開發(fā)，海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部定位為“武鋼海外礦產(chǎn)資源業(yè)務(wù)管理中心，具有經(jīng)營實體性質(zhì)的利潤中心，國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略平臺”。
自此，武鋼形成了海外資源投資開發(fā)、建設(shè)運營、風險管控的一套完整體系。
一百個問題
時任武鋼副總經(jīng)理兼總會計師的彭辰帶隊到加拿大CLM項目考察歸來，立刻組織考察人員撰寫調(diào)研報告。一周之后，前期考察報告隨即出爐。交上報告的時候，連續(xù)作戰(zhàn)的專業(yè)團隊人員困得都快睜不開眼了。
那一晚，鄧崎琳辦公室的燈光徹夜長明。次日清早，這本報告貼滿了標簽。每一個標簽指都綴著一句針對報告的疑問：巴拿馬運河擴建工程何時動工?何時竣工?屆時，巴拿馬運河通航條件怎樣……
粗略統(tǒng)計，鄧崎琳提出的問題多達百條。帶著這些疑問，專業(yè)團隊進行了分析、研究、解答，他們還查閱了巴拿馬運河管理局網(wǎng)站，就一些疑問與有關(guān)機構(gòu)進行了細致的溝通——他們甚至查到了巴拿馬運河的船閘是由武昌造船廠提供的。
對于資源開發(fā)業(yè)務(wù)，鄧崎琳一直保持著高度的關(guān)注，不放過一些關(guān)鍵問題。一次山東省國土資源廳舉行礦山資源招拍掛，下屬向鄧崎琳匯報三個物流預(yù)案，第一個預(yù)案走京廣鐵路，鄧崎琳當即否決：“京廣鐵路運力太緊，就不要說了!”專業(yè)團隊在鐵道部有關(guān)專家的幫助下，重新設(shè)計了物流方案，這才打消了鄧崎琳的疑問。
對于與國外企業(yè)合作采用的普通合伙制、有限合伙制、合作經(jīng)營等國內(nèi)不常使用的合作形式，鄧崎琳等管理層也都是詳細詢問，分析比較特點及其適用環(huán)境，弄得十分清楚。管理層的重視給具體操作此事的資源開發(fā)公司帶來了不小的壓力。他們說“我們首先要使自己成為名符其實的專家，才能坦然地向領(lǐng)導(dǎo)匯報，與其他部門溝通�！�
百里挑一
在Centrex MetalsLtd(下稱CXM公司)項目談判中，對方態(tài)度轉(zhuǎn)變、價格降低之后，武鋼人并未被勝利沖昏頭腦。
在資源開發(fā)部協(xié)調(diào)下，武鋼抽調(diào)了法律、財務(wù)、技術(shù)等多個專業(yè)部門的同志，對項目做了完整的前期可研報告。管理層批復(fù)后，又做了驗證性可研報告。
武鋼人并沒因此盲目自信。因為大家清楚，境外資源投資是系統(tǒng)而復(fù)雜的資本運作行為，不同國家之間政治經(jīng)濟、社會文化、法律、習(xí)俗的差異，不可避免地帶來包括法律風險在內(nèi)的各類風險，任何風險識別和防范的疏漏，都有可能造成重大投資損失，甚至直接導(dǎo)致投資項目的失敗�！暗瑫r我們也意識到，對武鋼來說走出去固然有風險，但坐以待斃的風險更大。權(quán)衡利弊，走出去要更加劃算些�！编嚻榱疹Ｖ堑卣f。
為防范風險，武鋼在“走出去”的同時，逐漸建立了一套風險防范機制。
目前，武鋼的海外業(yè)務(wù)由鄧崎琳親自掛帥，一名副總經(jīng)理管理，總經(jīng)理助理兼總法律顧問具體負責，人力資源部、規(guī)劃發(fā)展部、計劃財務(wù)部等職能部門提供相關(guān)保障，從海外業(yè)務(wù)的體制、機制、人才保障體系建設(shè)入手，建立海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一的管理平臺。
武鋼的海外業(yè)務(wù)將由這個統(tǒng)一的管理平臺統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化海外礦產(chǎn)資源投資，從戰(zhàn)略布局上化解風險。武鋼堅持高起點、大尺度、長序列統(tǒng)籌考慮國際、國內(nèi)兩個市場、兩種資源，認真研究分析地緣歷史，文化習(xí)俗、法律、市場等條件，從全局、長遠分析預(yù)測未來全球鐵礦石資源供求格局，規(guī)劃武鋼未來5年、10年、20年鐵礦石投資項目的區(qū)域布局、品種結(jié)構(gòu)、開發(fā)進度和主要措施，從而保證投資項目安排的科學(xué)系統(tǒng)、經(jīng)濟合理;從而在戰(zhàn)略布局階段注重培養(yǎng)企業(yè)的長期適應(yīng)能力，將市場的風險控制在最小限度。
海外業(yè)務(wù)的具體工作則由海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部承擔，建立核心業(yè)務(wù)流程，從體制上防范風險�！懊咳嗽缕骄芯績扇萦⑽馁Y料，并提出分析意見;通過部門辦公會篩選后，形成專業(yè)報告，然后組織地質(zhì)、工業(yè)等方面專業(yè)力量綜合分析;海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部綜合分析研究成果向集團報告，由集團作出決策�！痹摬控撠熧Y源開發(fā)業(yè)務(wù)的謝海平介紹稱。
利用國際知名專業(yè)機構(gòu)，從源頭控制風險。除了資源/儲量、礦石性質(zhì)、物流等因素外，項目所在國的政治社會制度、經(jīng)濟政策文化、習(xí)俗、法律環(huán)境等都是決定項目成敗的關(guān)鍵因素。因此，每個項目簽約前，武鋼還要請境外知名中介機構(gòu)進行法律、財務(wù)、技術(shù)等盡職調(diào)查。
通過這些前期工作，項目的潛在效益和風險進一步明確，有些項目被放棄。幾年來，武鋼前前后后接觸的項目不下百個，但篩選后敲定下來的，只是目前僅存的少數(shù)幾個。更多的項目，因為這樣或那樣的風險因素，被武鋼放棄了——當然，這些被武鋼放棄的項目，也不乏來自中國的接盤者。
2010年，武鋼《大型鋼鐵企業(yè)境外資源投資的法律風險管理》獲得了第十七屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。
截至目前，武鋼的海外礦產(chǎn)資源投資未發(fā)生一筆因重大風險引起的實際損失。這與武鋼人科學(xué)謹慎的態(tài)度、較強的專業(yè)能力、嚴格的風險管控制度以及相關(guān)工作人員的辛勤努力密不可分。
荊棘之路
飛機在云端穿行的時候，間或有幾縷陽光透過舷窗灑在孫香勤的臉上，或明或暗。此刻，她正自心潮起伏：丈夫因事不在家，7歲的女兒能乖乖地聽同事的話嗎?遙迢萬里之外，迎接自己的，又將是怎樣的一段人生歷程呢?
孫香勤，時任武鋼集團國際經(jīng)濟貿(mào)易總公司原料部國外礦石科副科長。此刻，她正受命前往委內(nèi)瑞拉，籌備武鋼國貿(mào)美國分公司委內(nèi)瑞拉辦事處的籌備工作，并處理貿(mào)易合同執(zhí)行不暢等問題。盡管她曾參與中國鐵礦石對外談判，對委內(nèi)瑞拉有所了解，但接下來的60個日日夜夜還是讓孫香勤始料未及。
委內(nèi)瑞拉位于南美洲大陸北部，有廣袤的森林，有豐富的資源能源，盛產(chǎn)“世界小姐”。但由于語言文化和社會制度差異，辦事和溝通方式很難適應(yīng);當?shù)赝ㄐ形靼嘌勒Z，孫香勤就利用一切機會學(xué)習(xí)，酒店客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)員、的士司機，都成為她的語言教員;當?shù)亓?xí)慣吃生菜沙拉和半生牛肉，那些看起來血淋淋的肉讓孫香勤不敢張口，但又不得不吃下去。
對于孫香勤來說，這些困難并不可怕，最可怕的，是當?shù)厝说霓k事習(xí)慣，忽冷忽熱，捉摸不定�！罢f好的約會，經(jīng)常會被無故延遲或取消，在一些單位門口徘徊等待三五個小時都是常事。”
在委內(nèi)瑞拉的60多天里，孫香勤不知道吃了多少“閉門羹”，不知道流了多少委屈的淚水。都說女人是水做的骨肉，武鋼出身孫香勤卻有著鋼鐵般堅韌的性格。擦干眼淚，她又開始新一輪的奔波。孫香勤還仗著膽子，闖進了委內(nèi)瑞拉工業(yè)礦業(yè)部部長的辦公室，向他坦誠剖析與武鋼合作的雙贏關(guān)系，表達武鋼的真誠合作意愿。獲得了部長的認可后，孫香勤與委國礦業(yè)公司的溝通更加順暢了。
武鋼與委內(nèi)瑞拉礦商的合同執(zhí)行初期，裝船單據(jù)的傳遞一直不暢。孫香勤事后回憶說，“有時候，船到中國港口了，單據(jù)還沒有制作。到了委內(nèi)瑞拉，我才了解到當時負責武鋼單據(jù)制作的職員，臨近退休，對武鋼的態(tài)度一直不是很積極�！钡龥]有放棄，一趟一趟地跑，一次又一次地變換溝通方法。在與此人的接觸過程中，孫香勤發(fā)現(xiàn)他對中國文化比較感興趣，于是圍繞這一話題，打開了雙方交流通道。從此，武鋼的裝船單據(jù)每次都得到優(yōu)先辦理。2個月內(nèi)，委內(nèi)瑞拉為武鋼裝出11條船共計56萬噸礦石，效率提高了5.5倍。
升職為武鋼貿(mào)易美國公司總經(jīng)理的孫香勤，辦公地點在洛杉磯。越洋電話另一端，已是凌晨。孫香勤講述起這些以往的艱辛?xí)r，未曾流露絲毫的柔弱。
實際上，孫香勤的境遇，只是武鋼走出去遇到的困難中微不足道的一小部分�！皯�(yīng)該說，走出去的道路布滿荊棘。對員工和公司而言，都是如此。”武鋼新聞發(fā)言人陳永志表示。
由于國際壟斷礦企擁有的資源項目進入早，其礦產(chǎn)資源項目開采條件好、礦石品位高、基礎(chǔ)設(shè)施條件成熟。武鋼和中國企業(yè)等后來者獲得的項目條件相對較差，需要進行大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，礦石開采和加工成本相對較高，抵抗風險能力相對較弱，相對于鐵礦石壟斷企業(yè)，處于不利競爭地位。
而且國際市場競爭激烈，瞬息萬變，在如何構(gòu)建一套對資源國的政治、經(jīng)濟、勞工、公共安全、法律等方面的風險評估和防范體系，以及協(xié)調(diào)處理好與資源國關(guān)系上，武鋼乃至其他央企缺乏經(jīng)驗，而這些因素，往往是致命的。
更讓人感到痛苦和無奈的是來自國內(nèi)一些企業(yè)的惡性競爭。
武鋼曾與非洲某國有過一次合作開發(fā)鐵礦資源的意向，后來國內(nèi)一家民企也看中了這一項目。遺憾的是，該民企在了解武鋼情況后，競以高于武鋼30%的價格收購這一項目。
“武鋼因此失去了一個合作項目;而這家民企則付出了超額成本，造成了不必要的損失。”對于這種近乎自殘式的競爭，武鋼專業(yè)人員難以理解。
正是因為有切膚之痛，武鋼才盡量避免與其他中國企業(yè)的惡性競爭。之前武鋼曾計劃參與某項目開發(fā)，但獲悉國內(nèi)一家大型企業(yè)也有此安排之時，就沒有再跟進。甚至一些送上門的合作機會，也因獲知與中國有關(guān)企業(yè)正在談判，而被武鋼婉言謝絕。
夢想照進現(xiàn)實
面對瞬息萬變的市場，如何把握商機和風險之間的平衡通常是成功的關(guān)鍵。
面對陌生而復(fù)雜的海外環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)重視、完整有序的工作流程、穩(wěn)定的工作機制固然不可缺少，但僅有這些遠遠不夠。有時候，商機稍縱即逝;有時候，風險深藏不露。面對瞬息萬變的市場，如何把握商機和風險之間的平衡通常是成功的關(guān)鍵。
“毫無疑問，先期進入業(yè)內(nèi)的海外礦業(yè)巨頭已經(jīng)把性價比最優(yōu)的礦產(chǎn)資源攬入囊中。作為后來者，武鋼只能退而求其次，在并非最好的項目中，把握機會，通過辛勤扎實的工作尋求開發(fā)效益。”武鋼海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部謝海平解釋稱。
把握機遇，是武鋼成功進行海外投資的要訣。2008年下半年，國際金融危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟遭受重挫。正當一些企業(yè)惶恐不安的時候，鄧崎琳和他的團隊卻敏銳地意識到其中蘊藏的巨大機遇，提出了“彎道超車”的理念。他們緊緊抓住國際資源和資產(chǎn)價格大幅下跌、特別是一些資源類公司市值急劇縮水的有利時機,果敢作出了進擊海外礦產(chǎn)資源市場的重大決策，拉開了逐鹿全球資源市場的大幕。
謀定而后動，是武鋼成功進行海外投資的又一要訣。武鋼一直強調(diào)自己的團隊要做到“進得去，管得住，退得出”。作為一般原則，武鋼在“走出去”過程中，堅持優(yōu)先在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域發(fā)展，堅持依據(jù)市場和武鋼實際開展項目論證，明確是自己需要的，自己有信心，有能力的適合市場的項目。
自該年起，在不到3年時間武鋼已先后在巴西、馬達加斯加、澳大利亞、利比里亞、柬埔寨和加拿大等多個國家和地區(qū)開展了鐵礦石資源開發(fā)。目前，武鋼開展合資合作的海外項目多達37個，包括15個鐵礦項目、12個海外貿(mào)易和深加工項目、9個煤礦項目和1個鋼鐵生產(chǎn)項目，權(quán)益鐵礦石數(shù)量高達數(shù)百億噸，成為全球擁有鐵礦石資源儲量最多的鋼鐵制造商。權(quán)益礦年供應(yīng)量已達到了800萬噸以上，且呈逐年上升趨勢。
可以預(yù)見，幾年后，武鋼和其它中國鋼企將這些資源陸續(xù)開發(fā)出來，武鋼乃至鋼鐵行業(yè)被礦石壟斷供應(yīng)商制約的困局終將徹底破解。
武鋼人還應(yīng)清醒的認識到，中國企業(yè)加入海外礦石資源開發(fā)，一段時期后不排除出現(xiàn)礦石銷售惡性競爭的局面。屆時，鐵礦石可能供過于求，生產(chǎn)成本和銷售渠道是新的核心競爭要素。對此，武鋼已經(jīng)有所準備：“十二五期間，我們海外工作的重心，就是把現(xiàn)在的8個海外礦產(chǎn)資源開發(fā)好、建設(shè)好、經(jīng)營好，力爭讓礦山本身出效益�！编嚻榱胀嘎�。
武鋼人曾敏銳地把握了金融危機給武鋼帶來的難得機遇，以較低的價格獲取了較高的回報。同時，為增大合作投資成功的幾率，降低風險，武鋼靈活地使用了購買礦權(quán)、股權(quán)，合資、參股等多種經(jīng)營方式，并且率先在國內(nèi)采用了“以礦養(yǎng)礦”的模式，使得海外投資進入了良性循環(huán)。
以礦養(yǎng)礦
一次武鋼內(nèi)部會議上，武鋼國際資源開發(fā)投資公司的專業(yè)人員算了一筆賬：對加拿大CLM公司投資一年后，武鋼不僅賬面收益余6億多美元，而且獲得了每年400萬噸的優(yōu)質(zhì)權(quán)益礦。
CLM項目是2008年底加拿大前駐華大使、加中貿(mào)易促進協(xié)會理事長、貝祥國際投資公司總裁介紹給武鋼的。該項目是加拿大魁北克地區(qū)的一家鐵礦石企業(yè)，經(jīng)貝祥總裁牽線，武鋼與其迅速達成合作意向。2009年6月，雙方簽署正式合作協(xié)議，武鋼出資2.4億美元，分別獲得上市公司19.93%股份和Bloom Lake鐵礦項目25%權(quán)益。在上市公司層面，武鋼為最大股東;在項目層面，武鋼與CLM公司通過有限合伙方式合作開發(fā)鐵礦石項目。根據(jù)協(xié)議，武鋼可獲得400萬噸/年的高品位鐵精礦產(chǎn)品。
這是之前中國企業(yè)未曾使用的投資形式。
據(jù)武鋼專業(yè)人員介紹，“通常中國企業(yè)對礦山投資要么參股礦山訂購長協(xié)礦，要么控股礦山自己進行礦山開發(fā)。”對于這CLM的投資方式，武鋼人稱為“結(jié)構(gòu)性投資”。剛開始的時候，這一投資形式究竟會有怎樣的效果，武鋼人也在探索。
2009年7月20日，雙方通過視頻會議完成了股權(quán)交割。同年9月，武鋼增資上市公司，上市公司和項目總出資2.66億美元。2011年5月，武鋼轉(zhuǎn)讓所持CLM上市公司股份全部收回投資并獲得了可觀的收益，用于當?shù)氐V產(chǎn)資源再投資，做強做精資源板塊，仍保留BloomLake項目25%的權(quán)益。武鋼2.66億美元投資中，1.33億美元用于BloomLake項目投資，目前價值約13.33億美元;在不到兩年的時間內(nèi)，資產(chǎn)增值達7倍。
市場的認可和管理層的支持，堅定了鄧崎琳和武鋼管理層對這一結(jié)構(gòu)性投資方法的信心。
“武鋼通過購買上市公司股份，同時對上市公司礦石開發(fā)項目投資成立合資公司，參與礦山管理的模式，既拿到了礦山資源，又可適時將上市公司資產(chǎn)變現(xiàn)，為下一步資源開發(fā)提供資金支持。”謝海平舉例說，CLM賬面上的盈余已經(jīng)變現(xiàn)，即將投入下一步的礦山開發(fā)，這是“以礦養(yǎng)礦”開發(fā)模式的成功案例。
究竟怎樣的投資結(jié)構(gòu)更為合理?武鋼人在自身加強研究的同時，積極聽取摩根士丹利、高盛等專業(yè)機構(gòu)的意見，并按自身特點結(jié)合倫敦、多倫多等各地證交所的規(guī)定，尋求最佳的投資方案。不少專業(yè)機構(gòu)知道武鋼有這方面需求，與武鋼保持密切聯(lián)系。
武鋼已將這一模式運用在投資巴西MMX、EBX、加拿大ADI、世紀等項目，穩(wěn)健地發(fā)展海外礦產(chǎn)資源開發(fā)和資本投入。武鋼人還介紹，礦山項目有著自身規(guī)律，武鋼投入的項目多處在較早階段，通過資源勘探工作的深入，逐步發(fā)掘項目價值，這樣總體成本較低，風險可控。而且隨著勘探的深入，項目建設(shè)的進展，項目的社會認可度逐步提升，還可通過國際資本市場募集資金。
目前，武鋼已經(jīng)成立了相關(guān)項目上市工作小組。正在探索利用國際國內(nèi)資本市場，為礦產(chǎn)資源項目開發(fā)募集資金，將項目開發(fā)和資金運作有機結(jié)合。
記者即將離開武鋼時又獲悉，JIP摩根主席正要來拜訪武鋼管理層，洽談上市事宜。
走出高價鐵礦石陰影
專訪武鋼總經(jīng)理鄧崎琳
從此前的困難戶到如今擺脫高價鐵礦石制約的典型，3年時間，武鋼發(fā)生了巨大變化。對于仍然深陷高價礦石困擾的中國鋼鐵行業(yè)來說，武鋼這一轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)路徑，遠比轉(zhuǎn)變本身更值得關(guān)注。
加強話語權(quán)，保障戰(zhàn)略資源供應(yīng)
記者：武鋼走出去開發(fā)鐵礦石資源，具體是從什么時候開始的?當時的背景是?
鄧崎琳：確切地說，我們的這項工作開始于2005年。
武鋼鐵礦石資源缺乏，每年85%的鐵礦石需要從國外進口。從寧波北侖港經(jīng)長江運至武漢，每年增加物流成本30億元，而且進口鐵礦石價格不斷上漲。在這種壓力下，武鋼較早地意識到了資源的重要性和緊迫性。因此，從2005年開始，武鋼就開始嘗試在海外尋求鐵礦石的更好解決辦法。當時，我們參股了威拉拉合營企業(yè)，每年為武鋼承購350萬噸鐵礦資源。但這在當時只是個案，合作形式也比較簡單。
大規(guī)模地開始走出去，是在金融危機期間。一方面，金融危機給我們的發(fā)展帶來沖擊，但另一方面，金融危機也成為了我們彎道超車的良好機遇。當時不少礦山都遇到了資金上的困難，武鋼的適時介入，在解決他們資金問題的同時，也使自身以較低的價碼獲取了較好的資源，實現(xiàn)了雙贏。
在這一階段，走出去的形式也趨于豐富，包括參股、控股、項目合作等多種形式。
記者：從2008年到現(xiàn)在，武鋼的很大一部分精力放在鐵礦石等資源的開發(fā)、獲取上，還成立了專門部門，武鋼這么做有哪些考慮?
鄧崎琳：首先，武鋼是央企，要貫徹落實國務(wù)院國資委關(guān)于“走出去”的戰(zhàn)略要求，要懂得站在國家的高度思考問題。中國目前的鐵礦石對外依存度高達65%，而鐵礦石本身又是具備相當戰(zhàn)略地位的一種物資，和平年代外國會用價格來打壓我們，一旦到了非和平年代，恐怕就是封鎖、制裁了。因此，我認為，掌握一定的鐵礦石資源對于國家經(jīng)濟安全具有一定的保障作用，隨著權(quán)益礦的逐步開發(fā)，這種保障作用會進一步提升。不知道你注意到?jīng)]有，武鋼也在獲取一定量的焦煤權(quán)益礦，其道理與鐵礦石是一樣的，因為中國也很缺乏焦煤資源。
其次，對于行業(yè)而言，這有助于加強中國鋼鐵行業(yè)對外談判時的話語權(quán)。日本和韓國的鋼鐵產(chǎn)量遠沒有中國高，為什么他們在面對三大礦山的時候更從容些?因為他們手里有大量的權(quán)益礦。
再者，對于武鋼自身而言，一方面可以降低生產(chǎn)成本，一方面可以推動非鋼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，、開辟新的利潤增長點。，同時武鋼的資源保障能力也加強了。
系統(tǒng)工程系統(tǒng)應(yīng)對
記者：應(yīng)該說，“走出去”是一項復(fù)雜系統(tǒng)的工程。實施起來并不那么容易，武鋼這幾年走出去過程中，遇到了哪些困擾，您是如何予以破解的?
鄧崎琳：一方面是面臨的惡性競爭問題。現(xiàn)在走出去的中國企業(yè)比較多，而彼此之間的溝通和交流不夠，會帶來一些麻煩。實際上，就武鋼投資開發(fā)海外資源來看，往往涉及金融、物流、港口、鐵路、海運等多個環(huán)節(jié)，非一家企業(yè)可獨立勝任。如果與以上領(lǐng)域的國內(nèi)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以降低海外投資成本，還能形成“走出去”的合力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、合作雙贏。武鋼希望與其他國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)共贏。另外一個就是人才問題是比較突出的，尤其是國際經(jīng)營管理人才比較缺乏。
記者：國際化人才缺乏，恐怕是所有企業(yè)都面臨大的共同困擾，那您在這一問題的解決方面有怎樣的見解?
鄧崎琳：武鋼在資源勘探方面的實力還是比較強的，差不多是亞洲一流。但是走出去獲取資源，不僅要充分考慮鐵資源儲量、礦石品位，還要考慮物流、鐵路、港口、水電等基礎(chǔ)設(shè)施，從信息收集、篩選到技術(shù)交流，從現(xiàn)場考察到財務(wù)、法律、技術(shù)調(diào)查，從商務(wù)談判到簽訂框架協(xié)議，包括合作方國家的政治、經(jīng)濟、法律甚至文化習(xí)俗都要了解、融合。所以需要大量國際化經(jīng)營、管理、技術(shù)的復(fù)合型人才。
要解決這一問題，既要從“走出去”戰(zhàn)略的角度，重視國際化人才自我培養(yǎng);又要以全球化的視野，充分利用好項目所在地各類人才資源，實現(xiàn)為我所用;更要以寬廣的胸懷和創(chuàng)新精神，切實從體制、機制、環(huán)境等方面創(chuàng)造條件，以利于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用優(yōu)秀的國際化人才。
擁抱未來
記者：短短幾年時間，武鋼在海外資源開發(fā)方面，從零起步到取得今天這樣的成績，您認為有哪些關(guān)鍵因素?
鄧崎琳：首先是時間選擇得當。剛才我說了，我們利用了金融危機這一特殊時間段作為大舉出海的起點。
其次，得到了很多友好人士的幫助。武鋼在武鋼多年來的發(fā)展歷程中，結(jié)交了不少友好人士，比如加拿大前駐華大使貝祥先生，比如德勤、普華永道等，還有高盛、摩根等，他們都從各自的角度給我們的工作提供了必要的幫助和支持。
再者，在走出去過程中，武鋼率先采用了“結(jié)構(gòu)性投資”的模式，即母公司層面參股控股，項目層面參與開發(fā)。這是一種比較穩(wěn)妥的方式，可以在保證礦石資源的基礎(chǔ)上降低投資風險。同時，武鋼的風險防范意識比較到位。截至目前，武鋼這么多項目，沒有遇到資金上的困難，但不能滿足于此，還應(yīng)該把這一塊的工作做得更細，更好地防范各種風險。
最后一點也是最重要的一點，是國家給武鋼的各種有形無形支持。很多次，國外一聽是中國央企，就會覺得很放心，認為你至少不會有資金上的困擾。有強大的國家作后盾，往往會事半功倍。在這方面，國務(wù)院國資委、發(fā)改委、工信部、財政部、外交部、商務(wù)部等都給予了大力的幫助和支持，我們十分感謝。
記者：站在目前這個較高的起點上，您如何規(guī)劃未來一段時間的工作?
鄧崎琳：首先，武鋼將致力推動項目層面的公司在香港或其它地區(qū)上市，把項目開發(fā)的風險降低，為后續(xù)資源開發(fā)工作開展提供資金保障。其次，就是把這些資源開發(fā)好，經(jīng)營好。另外，要推動防城港項目的建設(shè)。工信部已經(jīng)明確表示，十二五期間要推進這一項目的實施。該項目實施后，將有效降低武鋼鐵礦石運輸成本。也就是要把調(diào)結(jié)構(gòu)、調(diào)布局與資源開發(fā)結(jié)合起來做，才能實現(xiàn)降本增效最大化。
